«Сейчас еще более важно сохранять здравомыслие»

Левон Гарслян, Директор по стратегии и инвестициям «Метафракс Групп» - о стратегиях сохранения и адаптации, алгоритмах работы с кризисом, главной задаче предприятия сегодня и прогнозах на будущее.

Два аспекта адаптации

Левон Арменович, в феврале российский бизнес оказался в ситуации, в которой раньше никогда не был. Насколько долго длилась пауза, необходимая для адаптации в «Метафракс Групп», и когда началась работа по созданию подходов к деятельности в новой ситуации?

Думаю, необходимо говорить о двух аспектах адаптации. Первый связан с бизнесом, второй - с эмоциональным состоянием. И, к сожалению, могу сказать, что эмоциональную адаптацию до сих пор прошли не все. Многие продолжают фокусироваться на мыслях: «Такого не может быть», «Это обязательно вот-вот закончится» и т.д.

Что касается бизнеса, то для «Метафракс Групп» помог опыт работы в эпоху коронавируса. В начале пандемии на предприятии был создан антикризисный штаб, такой специальный коллективный орган управления, с задачей принимать важные решения, но в оперативном режиме. Мы его не распускали даже когда статистика по COVID-19 пошла вниз. После 24 февраля штаб снова был собран, просто стал работать в новых условиях и под другие задачи. А если говорить о более стратегическом направлении работы, то примерно 2-3 недели нам понадобилось, чтобы обсудить происходящее с коллегами по индустрии и консультантами для лучшего понимания ситуации.

Речь именно о внешних консультациях, не внутри предприятия?

Да, совершенно верно. Важно было понять, как эксперты видят развитие событий, изучить различные кейсы. Например, я в эти дни узнал об экономике Ближнего Востока сколько не знал никогда, изучил ситуацию вдоль и поперек, и не только ближневосточную.

Руководство компании сразу четко сделало выводы, что эта ситуация не на месяц-два, а надолго, впереди сложное время, и исходя из этого необходимо переориентировать все планы. Поэтому обсудили происходящее с экспертами, провели несколько фокус-групп и выработали антикризисные мероприятия. Они родились из потенциальных рисков или, наоборот, возможностей, и было понятно, что их необходимо делать.

При этом горизонт планирования был очень короткий. Ведь обычно стратегия начинается минимум от года, а скорее от 2-3 лет, но здесь мы понимали, что буквально в течение нескольких месяцев может случиться очень многое. И чтобы действовать проактивно, определенные действия нужно было предпринимать уже сейчас.

Поэтому горизонт был задан в 3-6 месяцев. Также мы сделали прогноз, какие события могут произойти (например, в этом списке была мобилизация). Чтобы в случае наступления того или иного события, у нас уже была инструкция к действию. Потому что «Метафракс» - компания большая, международная, и если в обычное время это дает синергию, то сейчас масштаб создает дополнительные сложности.

Расскажите, как эта работа строилась, кто определял направление движения, как это шло дальше по холдингу.

В октябре начали активную работу, и в ноябре прошли через антикризисный штаб. Теперь мы говорим о двух векторах стратегии. Краткосрочный – сохранение; что мы делаем в ближайшее время для сохранения устойчивости группы компаний, всего бизнеса. Второй вектор – более долгосрочный – адаптация. Причем, долгосрочный он только по отношению к классической ситуации. Мы все равно говорим только о периоде в 1-2 года. Конечно, это сложно, инвестиционные циклы в химической промышленности существенно длиннее – от идеи до строительства завода, как правило, проходит 5-7 лет. Но такова сегодняшняя реальность, 1-2 года – более-менее видимый горизонт. Когда ты не в состоянии влиять на рынок, менять бизнес-среду, то сложно быть новатором, остается только пытаться адаптироваться к происходящему, отсюда – адаптация.

Новый подход

Содержательно – в чем принципиальная разница нового подхода?

Несколько основных моментов. Первое. Декомпозиция мероприятий на более мелкие – мы должны видеть, что ответственный сотрудник делает каждые две недели. Второе. Введение института независимого контроля – подразделение стратегического развития проверяет проводимые мероприятия с точки зрения качества и соблюдения сроков. Третье. Следование принципу кнута и пряника. Появились категории исполнительности: ответственный (сделал все и в срок), безответственный (плохо и не вовремя) и суперответственный (все и раньше срока). Соответственно, в зависимости от результата работает механизм премирования и депремирования. Это, конечно, очень тонкая дорожка. Но так мы показываем, насколько антикризисные мероприятия важны, и что, даже несмотря на сложнейшую ситуацию, сотрудники предприятий могут не просто сохранить зарплату, но даже заработать больше. Понимаете, уже 9 месяцев мы призываем выйти из зоны комфорта, и здесь предприятие, акционер показывают, что также готовы из нее выйти и финансово поощрять работников, пусть сейчас и кризис, экономические сложности.

И четвертый момент, с одной стороны, совершенно технический, но все же очень важный. Все происходящее заведено в автоматизированную систему учета, что обеспечивает оперативность и прозрачность.

Как формировался список необходимых мероприятий? Насколько это масштабный план действий?

Он очень масштабный. 56 мероприятий и 376 задач. В реализацию вовлечено более 100 сотрудников группы компаний.

По поводу подготовки, мы также собрали фокус-группы по направлениям, о которых я говорил выше. Необходимо было понять, где узкие места, проанализировать, что сделано в предшествующие месяцы, какие проблемы остались актуальными, и почему они не были решены. Спектр широкий, нет какого-то одного фокуса, типа, все ради продаж, или все ради производства.

Вы говорили, что прогноз по развитию ситуации был сделан на первые 3-6 месяцев, сейчас прошло 9 с лишним. Уже произошедшие события подтвердили правильность этого прогноза?

Если отвечать бинарно, то скорее да, чем нет. Оправдалось, к сожалению, большинство наших гипотез (а правильно говорить именно о гипотезах, потому что прогнозы в такое время – дело еще более неблагодарное)

Если бы действия внутри предприятия за первые полгода были более эффективными, то удалось бы достичь более позитивных результатов? Поясню свой вопрос. Никто и никогда не проходил через подобные ситуации, и хочется понять, насколько грамотные бизнес-решения способны сгладить последствия кризиса такого уровня и последствий.

Опять, если бинарно, то скорее да. Потому что, когда 80% рисков материализовалась, а ты сделал всего 30% от запланированного и возможного, то есть основания полагать, что результат мог быть лучше. Давайте приведу пример. Еще в марте было очевидно, что метанол обязательно будет признан санкционным продуктом, все равно в один из пакетов санкций попадет. И то, как мы к этому готовились (даже не «Метафракс», а страна в целом) с точки зрения поиска клиентов, инфраструктуры для вывоза, произошло, скажем так, несколько хуже, чем могло бы. Конечно, мы вели и ведем эту работу, общаемся с коллегами по поводу возможности строительства или перевода терминалов под метанол, и вот «ЛУКОЙЛ» в Высоцке такой проект реализует. Но если бы мы были менее спокойными, а скорее – проактивными, то могли бы иметь более позитивные результаты чуть раньше.

Можно ли уже оценивать соотношение ответственных и безответственных среди сотрудников, вовлеченных в антикризисные мероприятия?

Оценкой статуса задач и сотрудников мы занимаемся с первого дня после принятого решения. Информация ежедневно обновляется в специализированной информационной системе, где уже автоматически формируются заранее настроенные наглядные отчёты – сколько задач завершено, сколько в работе с оставшимся сроком на выполнение, сколько просрочено – в разрезе мероприятий, ответственных, компаний группы и т.д. Два раза в месяц мы фиксируем промежуточный результат, который служит, в том числе, для начисления мотивации.

Тут важный психологический момент. Впервые в истории компании реализуется такая жесткая история, и мы проводим много встреч, чтобы объяснить: никто не ставит своей целью обязательно наказать; мы не компания извне, главная цель которой просто отработать свой контракт и всё, наоборот, мы открыты для любых коммуникаций и обсуждений. Например, есть специальный электронный адрес, каждый может на него написать и уточнить правила работы с информационной системой, напрямую отправить результаты по своим задачам или даже просто поделиться своими тревогами. Также каждый день в формате ВКС проводятся консультации по всем возникающим вопросам и тревогам.

Поэтому здесь такая тонкая грань, никто не стремится во что бы то ни стало наказывать, но и не реагировать на невыполнение обязательств также нельзя. Хорошо, что в целом отклик со стороны сотрудников есть, мы продолжаем встречаться, объяснять, двигаемся вперед.

Главное сегодня

Основная задача для холдинга сейчас – стабилизировать ситуацию и не упасть?

Да. Возможно, это звучит не амбициозно, и «Метафракс» приучил к другим планам, но сейчас задача именно такая. «Метафракс» ведь, несмотря на свое активное развитие, всегда был консервативной компанией. Мы долго думали, но быстро делали. Сейчас еще более важно сохранять здравомыслие. Сохранение устойчивости – приоритет номер один.

Я постоянно говорю своим молодым коллегам, что кризис – это возможность ярким неординарным людям проявить себя. Ведь, когда все хорошо, твой вклад не так заметен, но если наступает время, когда все рушится, и нужно проявлять решимость, работоспособность, неравнодушие, то ситуация меняется. И можно добиться продвижения внутри компании, к тому же руководство «Метафракс Групп» всегда поддерживает такую яркую молодежь, и это вдохновляет.

Можно ли сказать, что сегодня задача номер один для группы компаний - найти новые рынки, укрепиться там?

Да, фокус с продукта однозначно перешел на рынки. Если раньше мы уходили в переработку, в создание новых продуктов, осваивали новые технологии, выступали, как новаторы, и за 20 лет коллеги сделали великую работу - компания выросла в 30-50 раз. Но сейчас главное – рынки.

Здесь две составляющие. Первая – география, когда предприятие меняет направления продаж. Вторая – области применения. В стабильной ситуации ты не думаешь о каких-то новых вариантах применения, например, метанола. Продажи идут, рынок растет, и логично планировать расширение производства, строительство завода. Но во время кризиса ты начинаешь обсуждать новые или хорошо забытые старые варианты применения имеющегося продукта.

Здесь большим подспорьем выступает тот факт, что в холдинге прекрасные технические команды на производствах, а кроме того – действует Инженерно-технологический центр, который как раз и генерирует идеи, где и как можно применить тот или иной наш продукт кроме традиционных отраслей.

И есть такие интересные идеи?

Да, они есть, и скоро мы озвучим эти планы. Все в компании реализуется с серьезной аналитической поддержкой, с соблюдением всех требований и норм. Кстати, недавно на Инженерно-промышленном форуме «Метафракс» презентовал свой ESG-бренд. Холдинг показывает, что вопреки всему, стремясь сохранить устойчивость, мы ни в коем случае не приносим в жертву принципы ответственного отношения к ведению бизнеса.

К вопросу о новых рынках. Известно, как ведет себя тот же Китай, с каким дисконтом готовы работать его компании. В этой ситуации выход на новые рынки возможен только за счет цены? Или есть еще какие-то варианты?

Давайте сразу скажем, что так ведет себя не только Китай. Пользуются возможностью все, причем, не только внешние, но и внутренние потребители. Где-то это резонно, и если мы видим, что у потребителя упали продажи, снизилась маржа, то компания готова к переговорам, ведет себя гибко. Но если контрагент в комфортной ситуации, зарабатывает только больше, то мы свое недовольство выражаем.

По поводу зарубежных партнеров, здесь первая задача – понять культурный код, потому что порой и тебя неверно считывают, и ты тоже. Конечно, с долгосрочными партнерами таких сложностей не возникает. Ведь цена – важный, но все-таки не единственный фактор, особенно в b2b-сфере, есть качество продукта, надежность поставок и т.д.

Но лукавить не буду, все это непросто. Рынки сузились, российские компании не в чести много где, и необходимо предпринимать немало усилий.

Это скорее новые рынки или вы стремитесь глубже освоить те регионы, где уже были представлены?

Скорее новые рынки. Нам повезло, что «Метафракс» уже присутствовал в Азии, есть корейское СП. Да, сложно, да, санкции, но хотя бы есть возможность на месте ориентироваться. Но мы идем и по другим направлениям. К чести «Метафракс Групп», все коллеги открыты, все заинтересованы, ездят на переговоры, общаются, вникают. Многие переговоры длятся месяцами, и порой непонятно собирается ли компания на самом деле заключать с тобой контракт или это просто ритуальные танцы. Восток – дело тонкое, но чем дальше и глубже, тем еще больше деталей. Фирма из Китая – одна история, из Узбекистана – другая, из арабских стран – третья и т.д. Менталитет очень разный.

Несколько направлений вы уже обозначили, но уточню, могли бы вы назвать страны, где сегодня «Метафракс» ведет переговоры?

За периметром санкций мы работаем везде. Потому что все равно необходимо создавать устойчивую конструкцию. Вы начали свой вопрос с Китая, так вот, если бы даже мы смогли договориться о поставках продукции в полном объеме в Китай, компанию бы это не устроило. Поскольку такие монопоставки не обеспечивают устойчивость.

Также мы изучаем возможности использования продуктов с точки зрения расширения области применения и предложения этого на российском рынке. И третье направление связано с опытом холдинга в прохождении различных сложностей с точки зрения экспорта. Предлагаем нашим клиентам помощь в этой сфере, и напрямую, и через федеральные органы (через Минпром РФ, через торгпредства). Потому что большие компании справляются сами, а вот предприятиям поменьше наш опыт может существенно помочь.

Переговоры о поставках в новые страны еще ведутся, или уже есть первые результаты?

Результаты есть, мы уже отгружали продукцию в принципиально новые для нас страны. К сожалению, пока не готов их назвать, поскольку, продав один раз, не факт, что будет второй. Каждая сделка – индивидуальная история, это еще не поставлено на поток, и выводы делать рано.

Насколько гибко холдинг готов реагировать на запросы со стороны новых клиентов?

Что касается основных продуктов, то здесь, скорее, все стандартно. Но когда есть идеи с точки зрения областей применения, специальной фасовки, то холдинг этим занимается и даже готов инвестировать. Поскольку инвестцикл в таких случаях понятный, составляет 1-2 года, то есть вписывается в сегодняшние реалии, и есть потребители, готовые в эту историю заходить.

Какие продукты сегодня являются приоритетными для предприятия с точки зрения обеспечения стабильности его работы?

Во-первых, это метанол и производные. Второе - минеральные удобрения. Сейчас запускаем завод АКМ, на который делаем большую ставку как с точки зрения продаж продуктов, так и с точки зрения сырьевой интеграции –поддержки собственным сырьем производства смол. А смолы – это третье направление, дающее стабильность. Они, в основном, идут на внутренний рынок, здесь «Метафракс» имеет все возможности укреплять свои позиции для большей устойчивости, наличие собственного сырья дает хорошую поддержку.

Актуальные продукты

Вы уже упоминали о Инженерно-технологическом центре, я хотел бы задать вопрос о НИОКР. Расскажите поподробнее, что такое установка муравьиной кислоты.

Во-первых, важно сказать, что кислоту мы точно получаем не из муравьев, а используем синтетический способ. В процессе производства ни один муравей не пострадал (улыбается).

В гениальности русской инженерной школы «Метафракс» всегда верил и, если видел в идеях будущее, то старался в них заходить. Эта история началась несколько лет назад, еще до пандемии. Так совпало, что почти одновременно были созданы Инженерно-технологический центр «Метафракс» и стратегическое подразделение, и мы вместе отвечаем за развитие. На тот момент существовала опытная установка, но дальше на предприятии не шли, все-таки это чистый НИОКР и решение непростое. Здесь же сложились условия, чтобы начать двигаться.

Мы несколько раз съездили в Новосибирск в Институт катализа при РАН, где непосредственно находится опытная установка муравьиной кислоты, обсудили с коллегами и приняли важное решение о начале работы над реализацией проекта. Модернизировали имеющуюся установку, улучшили технологии (сейчас получаем несколько новых патентов). Из-за COVID все это сильно затянулось по срокам, занимались НИОКРом последние три года, но сегодня очень довольны результатами по итогам испытаний установки. Сейчас активно занялись масштабированием – производством муравьиной кислоты в промышленном масштабе.

На какие рынки нацелен продукт?

Здесь очень хороший внутренний рынок. Плюс, сейчас активно работаем над вариантами, как муравьиную кислоту можно перерабатывать. Пока говорим о возможностях в принципе, куда конкретно пойдет «Метафракс» решение еще не принято. Это могут быть формиаты (натрий, калий, кальций…), подкислители и консерванты для кормов. То есть возможно использование в сельском хозяйстве. А формиаты, например, при производстве противогололедных материалов. Пока рано прогнозировать, что будет в итоге, с точки зрения передела муравьиной кислоты – мы все проанализируем.

Уже сейчас мы обсуждаем с вероятными партнёрами варианты сотрудничества, открыты для диалога со всеми участниками этого рынка. Если мы поймем, что вариант работы поставщик-покупатель будет выгоднее открытия собственного производства, пойдем по этому пути. Нет цели что-то рушить, важно добиться максимальной эффективности для всех участников.

В России есть конкуренция в этом сегменте?

Ни одной компании здесь нет, планируем быть первыми. Наш проект по муравьиной кислоте можно в полной мере считать примером импортозамещения – сейчас весь объем поставляется из-за границы.

Всем известно, что в сложные времена расходы на НИОКР «режутся» в числе первых. И я очень благодарен коллегам, акционеру компании, что они сохраняли терпение и доверие в нас, как в команду, которая может довести проект до конца, и позволили завершить эту работу, несмотря на сложности, связанные сначала с пандемией, а затем – со специальной военной операцией.

Мы видим также и внимание государства к развитию новых для России продуктов малотоннажной химии. В текущей ситуации вся отрасль нуждается в большей поддержке в части разработки и открытия производств по новым продуктам, чем, скажем, пару лет назад. Надеемся, что совместными усилиями проект будет реализован быстрее.

Последний вопрос – о прогнозах. Что вы видите дальше? Вы сказали, что, например, вариант с мобилизацией был в ваших прогнозах. Что там еще на ближайшее будущее? Есть ли где-то стабилизация ситуации?

А что мы понимаем под стабилизацией? Если говорим про возврат к тому, что было, то такого не будет точно. Первым это показал COVID, ведь были моменты, когда «Метафракс» зарабатывал даже больше, чем до пандемии, но не оттого что рынок вернулся, он действительно стал другим. Здесь очень важно понять, почему 2021 год стал таким успешным для химической отрасли. Самое распространенное объяснение связано с ценами на продукцию, которые, действительно, были очень высокими. Но точно это не единственная причина.

Теперь о будущем. Ситуация точно стабилизируется, можно вспомнить множество изречений о том, что после темных дней всегда наступают светлые и т.д. Но надежда подкрепляется и исторической статистикой. Если посмотреть на человечество, то есть циклы развития, циклы пандемий, локальных конфликтов и т.д. Что касается сроков, то давайте такой прогноз сделаем и потом проверим. Первое интервью, как представитель команды «Метафракс Групп», я давал вашему изданию в феврале 2020 году, и тогда мы говорили о вероятном масштабном кризисе, который ждет мир через 2-3 года. К сожалению, так и случилось.

Сейчас, когда мы с коллегами прогнозируем те самые хорошие времена, то склоняемся к 2026 году. Думаю, что пик дна придется на 2023 год, а затем в 2024-2025 начнется рост, который достигнет максимальных показателей в 2026 году. Хотя конечно буду рад, если ошибусь, и уже в этом году мы услышим позитивные новости.