«Нужно понимать культурный код людей, с которыми работаешь»

Генеральный директор Управляющей компании «Метафракс Групп» Иван Феоктистов – о начале работы в Холдинге, реализованных проектах, HR-бренде и личном опыте, полученном в компании.

— Иван Валерьевич, расскажите о вашем образовании.

— Моё образование построено вокруг математики. Сначала закончил математическую Гимназию № 17. Высшее образование - Пермский государственный политехнический университет по специальности «Прикладная математика». Специальность эта одна из самых сложных и конкурсных в ВУЗе, с большим объемом материала. А преподаватели ориентированы именно на то, чтобы студенты понимали, а не зубрили. Я благодарен своей специальности за привычку систематизировать большие объемы информации и вообще системно мыслить.

— Как начался ваш профессиональный путь?

— Я начал работать на втором курсе, все последние годы совмещал работу и учебу. До прихода в «Метафракс Групп» работал в компании «Лукойл», в отделе организационного развития, затем в отделе труда и заработной платы. Моими задачами были регламентация деятельности, организация и систематизации труда, вопросы его справедливой оплаты, а также анализ численности.

— Когда вы пришли в «Метафракс Групп»?

— Работать в Группе, а именно в «Торговом доме «Метафракс» я начал в феврале 2008 года как ведущий специалист по организационному развитию, то есть ровно 15 лет назад.

С 2010 года я был секретарем Совета директоров «Метадинеа». В 2011-2012 годах был привлечен к переговорам по покупке второй доли «Метадинеа» у финской компании Dynea. В 2013 году участвовал в переговорах о покупке «Метадинеа Австрия» и позже стал ответственным за организацию регулярных встреч по обзору бизнеса этой компании. В аналогичном статусе выступал также в других зарубежных активах – компаниях Metafrax Trading International и Samyang Meta.

Я отвечал за то, как выстроена коммуникация с нашим австрийским активом. От того, насколько прозрачны вопросы коммуникации, зависят перспективы бизнеса. Например, если решение не проработано должным образом, не учтены интересы всех сторон, оно не будет принято. А не принятое решение — это хуже всего для бизнеса, это потеря времени и денег. Для меня всегда было приоритетом обеспечение деятельности органов управления, чтобы они работали, как швейцарские часы.

— Отдельный крупный блок вашей работы в «Метафракс Групп» - развитие HR-направления. Расскажите об этом подробнее.

— Я работал в направлении выстраивания единой логики работы с персоналом. Компании, входящие в «Метафракс Групп», - разные. Где найти грань разумности унификации и централизации - вопрос трудный.

Во-первых, была сформирована экспертная роль с точки зрения анализа как фонда заработной платы в-целом, так и предложений по его изменению. Инициативу предприятия анализирует независимый от него эксперт, который сначала работает «прокурором» для предприятия для того, чтобы дальше быть «адвокатом» перед лицом руководства Группы. Благодаря усилиям коллег и, прежде всего, руководителя Департамента компенсаций и вознаграждений «Метафракс Групп» Татьяны Терешенковой, сформирована культура анализа конкурентоспособности заработной платы работников на предприятиях Группы и реализована «военно-полевая» автоматизация планирования фонда заработной платы.

Второе - системная работа с кадровым резервом в рамках «Метафракс Кемикалс». Сегодня мы видим её очередной виток: «Школу мастеров», «Школу управления». Благодаря руководителю департамента по подбору и развитию персонала «Метафракс Групп» Наталье Соболевой сделан первый шаг системного знакомства и погружения руководителей начального и среднего звена в управленческо-административные функции. Он повлек за собой программу поэтапного повышения квалификации не только резервистов, но и действующих руководителей. А также дан толчок к перезапуску в целом процессов развития персонала.

Третье направление – адаптация персонала. HR-специалисты находят кандидата, сопровождают его, продвигают. Но есть вариант, когда у человека не получается и нужно искать ошибку в системе, перенастраивать её. Ни в одной компании нет такого, что человек приходит «с улицы» и сразу успешно работает. В рамках нашей Группы объём прописанных правил отстаёт от фактического объёма. Поэтому сотрудник может не справиться с задачей не потому, что он плохой, а потому что не имеет всей информации, как выстроены процессы. Поэтому общая задача и HR-служб, и руководителей – справедливо оценить результат работы и помочь новому работнику стать сильным и успешным, а системе – стать более прозрачной.

Итог моей работы в том, что управление персоналом встало на путь от работы с документами про людей до работы с людьми и работой с руководителями про людей. Очень важно понимать «тонкую» роль службы персонала в такой работе – это поддержка и работника, и руководителя, зачастую перевод «с русского на русский».

Вмешательство в отношения между руководителями и подчиненными возможно лишь в одном случае: когда в этих отношениях есть проблемы, влияющие на устойчивость системы. Если из-за конфликта руководителя и работника в итоге пострадает дело, тогда мы должны вмешаться. Мне важно, чтобы коллеги – руководители знали, что управление персоналом – это ресурс помощи и поддержки в самом сложном из аспектов роли руководителя – в работе с людьми.

- В начале февраля подведены итоги проекта по разработке бренда работодателя «Метафракс Групп». Почему это важно для холдинга?

- Сделан важный шаг в системной работе над имиджем и репутацией «Метафракс Групп» как работодателя, который, в том числе, поможет объединить предприятия группы, активнее развивать их общие черты, но также и привнесет что-то новое в работу каждой компании.

Топ-менеджмент Группы обсудил предложенные гипотезы того, как наиболее актуально «Метафракс» должен заявлять о себе на рынке труда, и какой основной акцент в работе с персоналом ему стоит принять, а затем проголосовали за наиболее удачную гипотезу. В ближайшее время образ «Метафракс Групп» как единого работодателя будет представлен работникам компаний холдинга и рынку труда.

— В 2020 году вы возглавили проект по созданию Управляющей компании «Метафракс Групп». Чем вызвана необходимость внедрения новой модели управления?

— Необходимость проекта была определена в начале 2020 года. Чем более взаимосвязаны процессы входящих в Группу компаний, тем важнее оперативная координация и выработка решений, которые выгодны всей Группе.

В модели управления, которая существовала до последнего времени, у каждого предприятия был свой совет директоров. Компании управлялись независимо, с оценкой личных результатов топ-менеджмента, но без учета того, чтобы в целом Группа работала эффективно. Каждый отвечал за результат только на своем участке.

- Как реализовывался проект?

- Наиболее творческим был нулевой этап, когда мы для себя принимали решение, к какой модели мы хотим прийти. Еще одним важным вопросом стал выбор партнера для реализации проекта. Выбирали по корректности предложения и комфортности работы с командой. Потому что от них зависит будет ли понимание между нами и результат работы. Также одним из моих условий было сохранение ключевых сотрудников в команде партнера на всем протяжении проекта. В результате в качестве партнера была выбрана консалтинговая компания Ernst & Young. Я как руководитель проекта уверен, это было правильное решение.

За время работы целевой запрос претерпел несколько изменений, но общая структура осталась - частично централизованная управляющая компания, которая не замыкает на себе специфику управления производством, коммерцией, логистикой в отношении разных и непохожих друг на друга производств и рынков. Важна разумная централизация: где-то частичная, где-то полная в области функций, которые занимаются обеспечивающей, вспомогательной и контрольной деятельностью.

На всех этапах проекта работа была организована на принципах максимальной открытости, прозрачности и вовлеченности в процесс всех участников предстоящей трансформации. Регулярно проводились стратегические сессии, встречи и обсуждения, был обеспечен доступ к наработанным материалам. Практику открытости мы продолжим и в рамках работы Управляющей компании.

На завершающем этапе впервые за всю историю существования Группы мы сформировали набор правил, которые покрывают деятельность всех направлений холдинга, определили границы. Предприятия сгруппированы в три дивизиона. Все функциональные стандарты, как верхнеуровневые регламенты, написаны и будут введены в действие с момента, когда 17 апреля управляющая компания получит полномочия единоличного исполнительного органа.

— Иван Валерьевич, как лично Вы изменились за 15 лет в «Метафракс Групп», какие уроки извлекли для себя?

— Когда ежедневно заглядываешь в зеркало, перемены не настолько заметны. Расскажу об одном принципе, которым я руководствуюсь. Если ты видишь, что-то идет на смежном участке не так, как надо, важно не пройти мимо. При этом важно доверять компетенции коллеги рядом с тобой, спросить о том, что кажется странным – нужно, но перепроверять, изучать за другого – опасный тупик.

Второй момент, связан с коммуникацией. Я стал секретарем Совета директоров «Метадинеа», когда компания была совместным предприятием с Dynea, и отношения между двумя собственниками были натянутыми. Увидел, насколько много поводов для непонимания кроется в деталях коммуникации, в непонимании другой стороны.

Нужно понимать культурный код людей, с которыми работаешь, и это даже не про национальные особенности, но и вообще про поведенческие модели любого человека. Важно, чтобы внутри Группы сформировалась коммуникативная сознательность, которая поможет сотрудникам понимать стилистику и намерения друг друга. Благодаря этому работа, в которую вовлечено большое количество разных людей, будет выполняться эффективнее с точки зрения интересов компании и проще для всех участников процесса.